Comment le #design THINKING redonne du souffle à la conduite du changement ?

Article de AURELIE MARCHAL

http://sco.lt/7xBX8b
Tout en s’appuyant sur les recettes qui font toujours le succès de la conduite du changement, le design thinking apporte un nouveau langage, revient sur certaines idées reçues et met l’accent sur de nouveaux concepts.

Cadrage du projet

On doit à la conduite du changement d’avoir pris en compte la dimension humaine dans la gestion de projet. Cette prise en compte, pour être pleinement efficace, doit s’effectuer très en amont et se répéter tout au long du cycle projet. Toutefois, il est utile de rappeler que la conduite du changement ne s’est pas imposée sans difficultés. Les commanditaires la considéraient, au pire, comme un gadget coûteux et inutile et, au mieux, ils l’assimilaient à de la communication et/ou à de la formation. Avec le temps et l’énergie des pionniers, la conduite du changement a prouvé son efficacité en misant sur deux notions fondamentales : l’anticipation et la pluri-modalité d’actions concourant à l’adhésion des acteurs. Le design thinking ne remet pas en cause ces fondamentaux, au contraire, cette approche propose des évolutions pertinentes notamment en termes d’ordonnancement et de durée de ces actions.

Le design thinking est la conceptualisation de la démarche de recherche de solutions utilisée par les designers. Elle a pour spécificité de placer l’humain au cœur de la réflexion, c’est-à-dire de concevoir des solutions à partir des besoins humains pour y répondre de manière pertinente, tout en intégrant les contraintes économiques et en se nourrissant des opportunités technologiques.

Appliquée à la conduite du changement, cette démarche de recherche de solutions est doublement vertueuse : elle permet de réengager les collaborateurs tout en apportant des solutions tangibles et opérationnelles à toutes sortes de problématiques. Elle permet par ailleurs d’accompagner les entreprises dans leur objectif de conciliation de qualité de vie au travail et de performance économique. Voyons comment.

Au moment du cadrage du projet, la conduite du changement traditionnelle utilise des outils qui ont fait leurs preuves comme les 5 W (What, Why, Where, When, Who, How) ou l’arbre des causes (diagramme d’Ishikawa). Le design thinking insiste particulièrement sur le pourquoi en proposant un travail approfondi sur le requestionnement de la problématique pour faire émerger trois notions intéressantes : la désirabilité, ce que les personnes veulent, la faisabilité technique (en s’appuyant sur les opportunités offertes par les outils numériques) et la viabilité, ce qui est durable ou profitable. C’est le juste équilibre entre ces trois notions qui permettra de cerner au plus juste la finalité du projet et, par conséquent, de partager la vision de manière consensuelle.

Compréhension des populations concernées

A la recherche de solutions pertinentes, le design thinking met l’accent sur la compréhension de l’humain dans ses usages et dans ses préférences, ceci afin d’être force de propositions innovantes. Il a pour objectif d’organiser ses solutions à partir des gens et non à partir des systèmes. Il rejoint donc l’objectif de conduite du changement de parfaitement connaître sa cible. Cependant, le postulat de départ est qu’il ne suffit pas de questionner les personnes afin de comprendre leurs comportements, leurs besoins conscients et inconscients. Il convient également de les observer afin d’identifier des signaux faibles sources d’inspiration.

La démarche consiste alors à aller sur le terrain observer les différentes populations concernées, en plus des résultats de recueil de perception ou d’enquête de satisfaction comme le prévoit la méthode traditionnelle. Cette analyse extrêmement empathique trouve ses fondements dans l’anthropologie.

Ces observations sont souvent filmées pour en recueillir toute la richesse. Ensuite, des personnages fictifs, mais représentatifs sont créés. Ils sont nommés, on s’intéresse à leur histoire, on se questionne sur leurs désirs, leurs besoins, leurs motivations, leurs émotions. Il en résulte une compréhension plus fine des comportements et des besoins, conscients et inconscients, de la cible et la détection de ces précieux signaux faibles, parfois avant-gardistes, en termes d’usages.

L’observation sur le terrain reste cependant délicate à mettre en œuvre, étant souvent perçue comme intrusive par les observés. Elle ne peut donc être réalisée que dans un contexte d’extrême confiance quant à la finalité du projet.

Recherche d’idées

Dans une démarche de conduite du changement classique, la méthode du brainstorming utilisée lors de la phase d’écoute reste un « must ». Aujourd’hui, la technologie permet à l’animateur de remplacer « les post-it volants » par des « post it digitaux » et de restituer pendant la séance.

Le principe de la restitution est en effet un des maillons forts de la démarche participative à condition d’en respecter les règles : diffuser peu de temps après la séance, expliquer pourquoi certaines idées ne peuvent être retenues et réserver l’exclusivité de la restitution aux participants avant une communication élargie.

Il est très opportun que les designers participent à ces séances de créativité collaborative. Ce sont pas nature des créatifs, ils développent durant leur formation et leur pratique professionnelle cette liberté de pensée et la posture consistant à remettre en cause ce qui est donné, à se méfier des présupposés, à toujours essayer de sortir du cadre, à faire un pas de côté, à ne rien prendre pour acquis de manière définitive, et à imaginer des solutions nouvelles. Ils se nourrissent des contraintes et ont une forte appétence pour la complexité. Pour eux, les idées ne sont pas juste bonnes ou mauvaises. Au lieu de choisir une idée plutôt qu’une autre, il est souvent plus judicieux de créer un nouveau modèle permettant d’intégrer les deux.

Ces séances sont ni plus ni moins chronophages que les réunions, ateliers, ou encore workshop liés à une démarche participative classique et le design thinking réaffirme l’investissement nécessaire de ces séances pour éviter en fin de projet des dérives de planning et des surcoûts budgétaires. Cela exige toujours beaucoup d’énergie et de persévérance pour éduquer le commanditaire à accepter la phase d’expérimentation qu’il pense souvent incompatible avec ses propres attentes de résultats rapides mais cela est sans doute une des clés importantes de réussite à court terme !

Expérimentation

La conduite du changement promeut l’expérimentation, pendant la phase de co-construction du cycle projet, en proposant un prototype quasiment finalisé à une sélection d’utilisateurs. L’expérimentation, à ce stade du projet, ne permet en réalité que de faibles ajustements et répond à une idée fréquemment répandue que les utilisateurs ne peuvent se projeter que sur un prototype déjà très abouti. La force du design thinking est de revenir sur cette idée reçue et de placer l’expérimentation très en amont du projet en favorisant les actions itératives et les prototypes multiples.

Le prototypage permet de visualiser un concept afin de mieux le communiquer, de provoquer le débat et/ou d’y faire adhérer les différents acteurs concernés. Il possède un pouvoir fédérateur très puissant. C’est la démonstration par la preuve.

Par ailleurs, la « tangibilisation » d’un concept (le fait de rendre un concept tangible) facilite la compréhension des différents acteurs. En effet, les mots ne suffisent pas toujours. On parle souvent par métaphore pour mieux se faire comprendre, prenant même le risque que notre interlocuteur n’ait pas la même représentation que nous. Le prototype devient cette représentation partagée. Comme le souligne Patrick Jouin, designer, « rendre compréhensible des choses complexes n’est pas quelque chose que l’on apprend dans nos organisations. Montrer la part d’invisible, utiliser illustrations, schémas et dessins pour rendre préhensible un processus administratif ou un ensemble de données, c’est s’assurer d’une meilleur compréhension collective ».

Cette démarche de visualisation des données est très riche dès la phase amont de diagnostic du contexte, de l’écosystème d’acteurs, de la problématique. Il s’agit d’un premier livrable qui permet de rendre lisible la complexité et de mettre à jour de manière synthétique les différents nœuds à résoudre. Cette « tangibilisation » permet de faire passer une idée et de créer le consensus dans un groupe de manière beaucoup plus efficace que ne le ferait un rapport d’audit.

Revendication du droit à l’erreur

Le design thinking apporte une grande nouveauté à la démarche de conduite du changement : le droit à l’erreur. Dans un pilotage traditionnel, un projet est très rarement arrêté en cas d’erreur, au mieux est-il mis en place un « moratoire » très démobilisateur et sans garantie d’efficacité. Cela s’explique en partie par la pression mise par les commanditaires pour qu’un projet aboutisse mais aussi par l’idée trop souvent répandue que l’arrêt d’un projet est synonyme d’échec et qu’il faut trouver un responsable.

Au contraire, dans un projet de conduite du changement par le design thinking, le droit à l’erreur doit être non seulement accepté mais aussi revendiqué et encouragé. L’erreur est souvent à l’origine d’une meilleure idée. C’est tout l’autre intérêt du prototype qui doit toujours être testé, mis à l’épreuve. Le principe est d’échouer vite pour réussir encore plus vite, afin d’éviter de partir dans une mauvaise direction et de ne plus pouvoir faire marche arrière, faute d’y avoir investi trop de ressources.

Gestion des résistances au changement

Dans l’approche conduite du changement, La segmentation vise à analyser les niveaux de résistance au changement de la population cible. Le design thinking s’efforce de détecter les signaux faibles et de se concentrer sur les opportunités. Le design thinking s’intéresse également davantage aux personnes motrices qu’aux résistantes. Une possibilité d’associer les résistants peut être de leur proposer de se prononcer, anonymement, par post-its sur un mur physique dédié. La conduite du changement traditionnelle se focalise sur les résistants, se fixe trop souvent comme priorité de ne laisser aucun acteur sur le chemin, en contradiction, toutefois, avec la « stratégie des alliés » promue par Jean Christian Fauvet dès les années 1970. L’idée reçue et persistante étant qu’on ne peut pas avancer sans embarquer tout le monde, y compris, malgré eux, ceux qui ne souhaitent pas être embarqués. Le design thinking réaffirme avec vigueur l’idée de se focaliser sur les proactifs en s’efforçant de donner envie aux autres, par la démonstration par la preuve, et en faisant boule de neige pour convaincre petit à petit les personnes réticentes.

Formalisation

Dans la méthode traditionnelle, la formalisation est très importante. On pousse les consultants à écrire. Le design thinking renforce cette formalisation mais il permet de renouveler le jargon, avec un champ lexical plus large, il utilise d’autres termes souvent plus positifs, des métaphores et surtout comme on l’a vu la visualisation et la tangibilisation afin de mieux faire comprendre les concepts, les réflexions et les solutions.

Le designer a la faculté d’incarner de manière efficace une intention de projet. Les livrables sont différents, plus visuels, plus courts, le contenu est ainsi plus facilement assimilable. Ce nouveau langage correspond parfaitement à notre besoin de lecture plus synthétique, plus rapide. D’autres supports sont aussi possibles, comme les story board ou la vidéo.

Cette étape permet également de faciliter le déploiement à grande échelle d’un projet imaginé et testé à échelle réduite. La formalisation permet de susciter le débat et de rendre les solutions désirables auprès du plus grand nombre.

Ce qui créé sens 02 : le design du partage

http://cuberevue.com/cree-sens-02-design-partage/5253

Google is not ‘just’ a platform. It frames, shapes and distorts how we see the world

Le #COWORKING, une idée de la Renaissance

Les espaces de travail collaboratifs et pluridisciplinaires se multiplient. La “Harvard Business Review” a identifié leurs lointains ancêtres : les ateliers d’artistes de l’Italie du quattrocento.

 
Du “Campus” Google de Londres jusqu’aux communautés NextSpace californiennes, les espaces de coworking ne cessent de gagner du terrain. Présentés comme un concept radicalement novateur qui n’existait pratiquement pas il y a encore dix ans, ces lieux de travail partagés ont fait couler beaucoup d’encre. Leur fonction n’est pourtant pas sans rappeler une idée très ancienne : celle de la bottega de la Renaissance florentine – ces ateliers où, au XVe siècle, des maîtres transmettaient leur savoir à de jeunes artistes, où les talents étaient encouragés, où de nouvelles techniques étaient mises en œuvre, où des formes artistiques inédites émergeaient et où des artistes se mesuraient les uns aux autres dans un esprit d’émulation.

Inventer des modes de travail révolutionnaires

La Renaissance plaçait le savoir au cœur de la création de valeur, qui se jouait dans les ateliers de ces artistes, artisans et ouvriers d’art. C’était là qu’ils se retrouvaient pour échanger leurs idées avec des peintres, des sculpteurs et autres artistes, avec des mathématiciens, des ingénieurs, des anatomistes et autres scientifiques, et avec de riches marchands qui étaient leurs mécènes. Ensemble, ils ont donné forme et vie à des communautés caractéristiques de la Renaissance, définissant des valeurs esthétiques et expressives, mais également sociales et économiques.

Cette forme d’entreprise collaborative a développé des méthodes révolutionnaires de travail, de création, de commercialisation de produits et de services, et a même abouti à une vision du monde totalement nouvelle.

Les ateliers florentins étaient des pépinières de créativité et d’innovation où se mêlaient les rêves, les passions et les projets.”

Apprentis, ouvriers, artisans, ingénieurs, bâtisseurs et artistes de passage étaient interdépendants, et leurs diverses entreprises étaient plus ou moins coordonnées par un artiste de renom autour duquel ils se retrouvaient : le “Maître”. Celui-ci pouvait repérer de nouveaux talents, favoriser les liens et former de jeunes artistes, mais il n’intervenait pas directement dans le travail des autres.

Encourager les artistes entrepreneurs

Andrea di Cione, dit le Verrocchio (1435-1488), était ainsi sculpteur, peintre et orfèvre, mais ses élèves n’étaient pas tenus d’exercer exclusivement ses disciplines de prédilection. Les jeunes artistes qu’il prenait sous son aile pouvaient aussi bien étudier l’ingénierie que l’architecture ou d’autres matières commerciales ou scientifiques. L’atelier du Verrocchio laissait toute liberté à une nouvelle génération d’artistes entrepreneurs – des personnages aussi divers que Léonard de Vinci (1452-1519), Sandro Botticelli (1445-1510), le Pérugin (vers 1450-1523) et Domenico Ghirlandaio (1449-1494).

Quels enseignements ces ateliers de la Renaissance pourraient-ils livrer à ceux qui souhaitent aujourd’hui créer des espaces de travail favorisant l’innovation et la collaboration – qu’il s’agisse de bureaux plus efficaces au sein d’une entreprise classique, de bureaux partagés, d’un incubateur de start-up ou d’un “fab lab” [atelier de fabrication numérique] ?

Le modèle de la ‘bottega’ reposait sur trois principes fondamentaux : concrétiser les idées, stimuler le dialogue et favoriser la convergence entre l’art et la science.”

Concrétiser les idées 

Terreau d’idées nouvelles, l’atelier florentin s’attachait également à donner corps et réalité à ces idées. De la même façon, l’espace de travail innovant d’aujourd’hui doit offrir à ses occupants tout ce dont ils ont besoin pour transformer leurs visions, leurs inspirations et leurs représentations mentales en nouveaux produits ou nouvelles activités.

Trouver des idées nouvelles est déjà, en soi, une gageure, mais pour de nombreuses entreprises le défi ne s’arrête pas là : reste encore à savoir comment les exploiter et les rentabiliser.

Stimuler le dialogue

Au XVIIIe siècle, l’économiste napolitain Ferdinando Galiani assurait que les marchés sont avant tout des conversations.

La qualité du réseau – c’est-à-dire l’intelligence cumulée des individus et des entreprises possédant une gamme hétérogène de compétences et de capacités – est la clé de l’innovation.”

Dans les ateliers florentins du quattrocento, les échanges permanents et fluides entre divers spécialistes favorisaient la compréhension mutuelle. La coexistence et le télescopage de ces talents pluriels faisaient de ces ateliers des lieux vivants, où le dialogue ouvrait la voie à des conflits constructifs. L’affrontement et la confrontation d’opinions divergentes abolissaient les limites du savoir, limitaient les risques d’erreur et incitaient les artistes à remettre en question des vérités admises.

Bien que nous reconnaissions souvent ce besoin de conversations enrichissantes, nous ne leur laissons pas véritablement de place au sein de la structure d’entreprise – soit par peur du conflit, soit simplement parce que chacun est trop occupé pour prendre le temps de mieux comprendre les autres. L’atelier florentin a pourtant démontré combien il est important que les espaces de travail collaboratifs se nourrissent d’idées opposées et d’opinions polémiques.

Favoriser la convergence de l’art et de la science

S’il est aujourd’hui essentiellement associé à un mouvement artistique, l’atelier de la Renaissance italienne était en premier lieu un creuset pluridisciplinaire. Contrairement à nos entreprises, dans lesquelles les individus possédant des spécialités différentes sont généralement compartimentés en “silos”, il contribuait, par le brassage des savoirs, à définir une approche globale de la créativité. La Renaissance envisageait par exemple la nature comme un point de rencontre entre l’art et la science, comme en témoigne le fameux dessin de Léonard de Vinci, “L’homme de Vitruve”.

A l’heure actuelle, les perspectives d’affaires les plus exaltantes sont celles qui, dans cette tradition, associent le progrès technologique à la beauté esthétique.”

Le rapprochement de ces disciplines favorise l’apprentissage mutuel à travers des expériences qui débouchent sur des projets d’entreprise.

Que vous gériez un espace de coworking ou que vous souhaitiez développer l’esprit de créativité et de collaboration au sein de votre propre entreprise, le modèle de l’atelier florentin du quattrocento recèle sans doute des pistes dont vous pourriez vous inspirer.

association concert urbain’s insight:

 

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Paris

 

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Premier prototype du « VITRAIL_BBC » présenté au Pole Innovant Lycéen Lazare Ponticelli

Premier prototype du « VITRAIL_BBC » présenté au Pole Innovant Lycéen Lazare Ponticelli http://sco.lt/6jqPOz 

Benjamin Coriat : «COMMONERS de tous les pays, unissez-vous !»

L’économiste atterré appelle à démultiplier les formes de partage telles qu’elles se pratiquaient avant l’extension de l’idéologie propriétaire : hier autour d’un pâturage et aujourd’hui avec Wikipédia. Des communs dans lesquels il voit une alternative au capitalisme, voire une réponse aux impasses du communisme.

Le 16 juin 1980, dans une décision dite «arrêt Chakrabarty», la Cour suprême américaine rend brevetable le vivant. L’idéologie propriétaire vient de faire un gigantesque bond en avant. Suivront trois décennies de durcissement et d’extension de cette idéologie à de nouveaux objets (vivants, logiciels, semences, molécules, algorithmes mathématiques…).

Professeur de sciences économiques à l’université Paris-XIII et membre du comité d’animation du collectif des Economistes atterrés, Benjamin Coriat a dirigé l’ouvrage le Retour des communs. Il revient sur les ressorts théoriques de l’idéologie propriétaire et montre comment elle est devenue une force autodestructrice.

Basé sur des enquêtes et des recherches universitaires étendues sur plus de trois ans, l’ouvrage montre en quoi cette idéologie est aujourd’hui en crise. Selon Benjamin Coriat, les communs, qui consistent en des formes de partage et de distribution des attributs du droit de propriété, connaissent aujourd’hui un formidable regain. Et, surtout, l’espoir d’une transmutation du capitalisme en économie collaborative.

Sourced through Scoop.it from: www.liberation.fr

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Vers de NOUVEAUX modes de production des espaces publics à Paris ? – Métropolitiques

Depuis les années 1970, les politiques d’aménagement visent à donner plus de place aux piétons, en réaction à la période d’hégémonie automobile de l’après-guerre. À partir du projet en cours « Réinventons nos places » de la ville de Paris, Antoine Fleury et Louise Wuest proposent une réflexion sur les modes de production des espaces publics parisiens et leur évolution à plus long terme.

Dans son programme de campagne, Anne Hidalgo proposait un « plan d’embellissement de toutes les grandes places parisiennes qui subissent excessivement la pression de la voiture » [1].

 

Élue maire de Paris, elle a officialisé en juin 2015 le projet « Réinventons nos places », qui concerne sept places : Bastille (4e/11e/12e arrondissements), Nation (11e/12e), Panthéon (5e), Italie (13e), Gambetta (20e), Madeleine (8e), Fêtes (19e). L’objectif de la municipalité est de « rééquilibrer l’espace public au profit des piétons, des circulations douces et du végétal », mais aussi de « diversifier et d’intensifier les usages de l’espace public » [2].

 

Présenté par la municipalité comme une rupture par rapport aux projets antérieurs, ce projet apparaît, selon nous, comme une étape supplémentaire dans le processus de renouvellement des modes de conception et de gestion des espaces publics des deux dernières décennies [3].

 

Adossées à une meilleure coordination des services et à un développement de la concertation avec les usagers, les interventions tendent à valoriser les mesures de gestion et d’animation aux dépens des reconfigurations matérielles lourdes. « Réinventons nos places » marque en même temps le franchissement d’une étape supplémentaire avec l’abandon des concours de maîtrise d’œuvre et l’adoption de méthodes qui associent plus étroitement agents municipaux et citadins. Cette évolution des modes de production de l’espace public à Paris s’inscrit, d’ailleurs, dans une tendance internationale.

 

Les services en charge des espaces publics ont été réorganisés dans de nombreuses villes européennes (Toussaint et Zimmerman 2001 ; de Magalhães et Carmona 2009), les pratiques interprofessionnelles se sont diffusées (Arab et Bourdin 2005), le recours à la concertation s’est développé et le « placekeeping » [4] est venu compléter, voire remplacer, le « placemaking » (Dempsey et Burton 2012). L’enjeu principal est de produire une ville plus réversible et plus adaptée à l’évolution des modes de vie (Scherrer et Vanier 2013).

Sourced through Scoop.it from: www.metropolitiques.eu

 

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metropolitiques.eu est une revue électronique créée pour favoriser les débats et confronter les savoirs et les savoir-faire sur la ville.

 

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See on Scoop.it – URBANmedias

Géographie de la ville en guerre – BLOG: Retours sur la notion d’URBICIDE

Retours sur la notion d’urbicide
Depuis les attentats à Paris en janvier et novembre 2015, la notion d’urbicide a connu un nouveau « succès » en étant employée dans plusieurs articles (notamment dans la presse), sans nécessairement en préciser les contours. Cette notion peut être critiquée, dès lors qu’elle est employée sans la définir et qu’elle prend des contours trop englobants. Il ne s’agit pas de signifier tout type de destruction dans la ville : la ville comme espace-cible dans la guerre, la violence et les attentats est une réalité ancienne et multiple. Les villes détruites à des fins militaires (telles que les villes rasées lors de la Seconde Guerre mondiale) n’entrent, par exemple, pas dans la catégorie « urbicide ». L’urbicide est une destruction de la ville pour la ville, c’est-à-dire une destruction volontaire d’un espace parce qu’il est l’espace de détestation, parce qu’il est appréhendé comme un espace de l' »impureté ». En ce sens, l’urbicide est une idéologie spatiale qui se construit par la haine de la ville comme espace « impur » où émergent des formes d’habiter qui sont détestées. C’est donc un terme qui ne peut être employé pour décrire toutes formes de violences et guerres dans les villes. Ce billet entreprend donc de donner quelques petites références bibliographiques et mises au point épistémologiques (loin d’être exhaustives) pour mieux cerner l’emploi (et les abus) du terme d’urbicide.

Sourced through Scoop.it from: geographie-ville-en-guerre.blogspot.fr

 

via @LabExIMU

RT @VilleEnGuerre

See on Scoop.it – Le BONHEUR comme indice d’épanouissement social et économique.

L’entre-nous par carte (Strabic): Comment CARTOGRAPHIER les rapports humains

Eu égard à la croissante adoption des réseaux sociaux en tant que mode d’être ensemble, la réflexion sur les possibilités d’une cartographie relationnelle s’impose.

À première vue, les sphères de la cartographie et des réseaux sociaux peuvent nous sembler distantes l’une de l’autre. Cependant, l’être connecté devient de plus en plus cartographié. Certains réseaux sociaux nous offrent la possibilité de voir notre ensemble de relations sous forme de cartes. La plupart d’entre elles ont pour structure porteuse le réseau – une myriade de chemins se dévoile, liant les individus les uns aux autres, telle une carte routière. Ici, nous devenons des nœuds plus ou moins grouillants, des lieux plus ou moins accessibles.

Sourced through Scoop.it from: strabic.fr

See on Scoop.it – Machines Pensantes

Sites de CURATION de CONCERT URBAIN + FACEBOOK + BLOG + JOURNAL

 

 

Des problèmes techniques perturbent l’accès à l’ensemble de nos sites.

Le transfert vers un autre hébergeur est en cours et se fera progressivement.

Merci pour votre compréhension.

 

 

BLOG

https://concerturbain.wordpress.com/

 FACEBOOK

http://www.facebook.com/pages/Concert-Urbain/216943278327209

 

JOURNAL

http://paper.li/paperliacu

 

Sites de CURATION

 

URBANmedias
“le mediation des aménagements urbains”
http://www.scoop.it/t/urbamedia

 

The Architecture of the City
“a closer look at urbanism and architecture”
http://www.scoop.it/t/urbanmedias

 

Actions de concertation citoyenne
“participation citoyenne aux prises de décision d’intérêt général”
http://www.scoop.it/t/actions-de-concertation-citoyenne

 

Le BONHEUR comme indice d’épanouissement social et économique.
Le bonheur c’est comment on fait pour vivre ensemble
http://www.scoop.it/t/le-bonheur-comme-indicateur-d-epanouissement-social-et-economique

 

Machines Pensantes
“La vie sous toutes ses formes”
http://www.scoop.it/t/machines-pensantes

 

Design participatif : méthodes, théories, approches multimédia.
“Comment impliquer le citoyen dans le design des outils de débat en-ligne.”
http://www.scoop.it/t/design-participatif-une-approche-systemique

 

Les moyens de sondage alternatif : comment « extraire » l’opinion de supports multimédias ?
“Comment cibler et ensuite représenter l’opinion de citoyens qui débattent sur des plateformes multimédia ? ”
http://www.scoop.it/t/quand-la-cartographie-devient-un-moyen-de-sondage-alternatif

 

Le contexte socio-politique de la démocratie participative : la question de « accountability », entre l’évaluation et la transparence.
“On écoute, on parle, on participe, on diffuse, on commente…et après, quoi ? Que faire de la concertation ? Que font les élus de notre parole, nos opinions, nos propositions ?”

http://www.scoop.it/t/rendre-des-comptes-entre-l-evaluation-et-la-transparence

 

Modèles et typologies du débat. La médiation de conflits
“Trouver des « modèles » de débat. Coment schématiser les lignes de tension lors d’un conflit ? Quelles méthodes de médiation pour arriver à la résolution de conflits ? ”
http://www.scoop.it/t/modeles-et-typologies-du-debat-la-mediation-de-conflits

 

Entre bonheur et bien-être : quels critères pour mesurer le progrès et la productivité ?
“We’re looking for all leads that might help better understand how to define (and mesure) happiness.”
http://www.scoop.it/t/entre-bonheur-et-bien-etre-quels-criteres-pour-mesurer-le-progres-et-la-productivite

 

 

 

Sourced through Scoop.it from: concerturbain.wordpress.com

See on Scoop.it – The Architecture of the City